李文达 李锦记董事长李文达:“家和才能万事兴”

李文达，广东江门人，香港“蚝油大王”李锦记第三代传人，现任李锦记集团主席。他秉承“思利及人、造福社会、共享成果”的企业精神，肩负起“取之社会、用之社会”的责任，积极推动教育事业。1990年出资在珠海市南水镇兴建“李兆南纪念中学”及“陈彩琴科学馆”；1997年，捐资1050万元在家乡兴建“李文达中学”，并在学校设立奖励助学奖金基金会；2002年，李文达又向清华大学捐资1000万元兴建“李文达医学生命科学图书馆”等。

据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营,因此,如何让家族企业基业长青,是绝大多数企业家日夜思虑的重点之一。

传承126年的李锦记,便是其中的佼佼者。

为李锦记立下汗马功劳的第三代掌门人李文达今年84岁,在最新公布的福布斯2014年香港50富豪榜上排名42,身家13亿美元。

李文达1972年开始执掌李锦记,但此时家族留给他的并非万贯家财,而是分崩离析的危险,两位亲伯父要放弃生意,李文达为了保住李锦记的招牌,花光所有积蓄购得股份,此时的他分文不剩,反而还背上了银行的债务。这样的剧情,在1986年时再次上演。

家族两次大的危机让李文达体会到,家庭和睦比金钱更重要。

巧打熊猫牌为家族赢得生机

1972年,李文达接手李锦记的当年,就制定了一项日后对李锦记的发展,影响深远的策略,推出工薪阶层也吃得起的平价蚝油。事实上,在此之前,李锦记一直以“优质高价”的产品定位进行发展。1945年时,一瓶李锦记的蚝油需要一块八毛港币,而那时香港的普通工人,一个月只能挣十块钱港币。

尽管这个决定李文达酝酿很久,但实施起来却十分偶然,当时恰逢美国总统尼克松破冰访华,毛泽东送给尼克松两只熊猫作为国礼。

正在苦苦思索如何在美国扩大市场的李文达灵机一动,认为不妨推出一款“熊猫牌蚝油”。美国人原本没有吃蚝油的习惯,也没见过熊猫,借助中美外交的重大突破,或许能让蚝油和熊猫一同在美国扎根。这样一方面能开拓海外市场,另一方面也可以对李锦记的产品定位做出调整。

然而,李文达“熊猫牌蚝油”的提议,却遭到了李锦记家族成员几乎一致反对。他们认为,动物是不可能做食品招牌的,但在李文达的一再坚持下,熊猫牌蚝油还是被推了出来。

在起步阶段,“熊猫牌蚝油”确实销量不佳,尽管定价比李锦记传统的旧庄蚝油便宜许多,但“熊猫”还是让经销商们心存疑虑。

这时的李文达表现出了作为一名商人的勇气和魄力,他让经销商们尽管拿货,卖完了再付货款。上世纪六十年代,港口货运开始采用集装箱,熊猫牌蚝油在香港的工厂生产出来后,装进一个又一个集装箱运往美国。人家要一个柜,李文达就发两个柜;要五个柜,就发十个柜。

李文达的魄力让经销商们大为感动,纷纷卖力地帮助李文达在美国“吆喝”,在经过一段时间的市场培育期后,“熊猫牌蚝油”在美国市场大获成功。

李文达的这一步棋,不仅帮助李锦记走向了海外市场,同时也给此前的产品定位,做出了颠覆性的调整。产品销量的迅猛提升,让原本经历分家之痛的李氏家族,很快便从低谷中走了出来,并重新焕发了生机。

为求家和颁布“家族宪法”

1986年,李文达又斥巨资从弟弟手上购得了40%的股份,他因此再次背上银行的债务。两次分家,让李文达深感家族和睦,对企业发展的重要性。于是,李文达开始试图从家族内部,寻找有效的解决途径,避免李锦记再次发生类似的问题。

首先在教育上,李文达就十分注意对子女的道德培训。李文达有一个很独特的教育方法,就是一有机会便带孩子去参加葬礼。李文达有个朋友是做殡仪馆生意的。每当有送殡的场面,李文达就会带着小孩去看:“我一定要他们去,而且要多去,让他们感受一下人生的无常,并且要好好聆听对一个人的终极评价——‘盖棺论定’。”

李文达认为,葬礼与一团喜气的婚礼不同,最能反映出人情世故。有的葬礼热闹,有的则冷清凄凉,而生前的财富和地位未必能换来灵前真心的眼泪。

除了感性的教育外,李文达还建立了一个沟通的平台——家族委员会。它下设:李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人:李文达及太太,以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议,每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营,而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。

值得注意的是,在“家族宪法”里,李文达规定,接班人不准晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条,是作为进行“参政议政”的必要条件。具体讲就是,如果有人离婚或有婚外情,那将自动退出董事会。

李文达表示,做出这样的规定是因为,他周围有很多朋友,是因家庭不和以致生意衰败、家族没落,而不是因为能力和事业的缺陷。因此,在李文达看来,家和,一定要有合理的结构作为保障。

此外,在有关家族成员进入李锦记工作的条件上,李文达在“家族宪法”里明确规定:欢迎他们进入家族企业工作,但第五代家族成员,必须要先在家族外的公司工作3至5年,才能进入家族企业;而应聘的程序和入职后的考核,必须与非家族成员相同。

李文达的这些做法,究竟能否帮助李锦记避免过去分家的窘境,现在还不得而知,但至少从第四代的接班情况来看,李文达的设想是奏效了的。

财富不是守得住的

在李锦记的字典里,没有“守业”这个词。李文达知道,在变化的世界里,就没有什么能够“守住”的东西。唯有创业,永远创业,才能保持健康持续地发展。

为了跟进市场,李锦记有一个资深厨师组成的顾问团队,他们与一线厨师接触、了解市场、交流厨艺同时推广李锦记。

在李文达掌舵时代,李锦记取得了突破性进展。而李文达对于李锦记最主要的贡献之一,便是突破了该品牌只生产旧庄特级蚝油,品种单一的传统局面,开始生产不同等级和品种的蚝油,迎合不同市场的需求。 这期间李文达在产品创新、包装创新、市场创新、管理理念创新方面,不断做出新的尝试,而这些尝试,让这家百年老店,一次次焕发新生。

上世纪90年代初,李文达看中内地市场,李锦记集团的酱料业务随之进驻内地,李锦记来到了一个更大的市场里。

2005年,尽管当时已经退居二线,但李文达无时无刻不关注着企业的发展,并亲身参与新产品的研发过程,甚至放出豪言:李锦记要做出全世界最顶级、最贵的酱油。

在此前的几年时间里,全国酱油行业产销量年平均达到15%-20%的高速增长,这让以蚝油发家的李锦记将目光紧紧盯在了酱油上,并多次寻求切入酱油市场的机会。

1996年,李锦记投资8亿元,在新会建起占地1700亩的生产基地,其中酱油产量为10万吨。作为“半路出家”,李锦记的酱油,在随后的中国内地酱油市场里,一路高歌猛进,在2005年以前,其平均增幅达到约30%,并多年在中国酱油品牌榜里名列前茅。

李锦记创建于1888年,到今年为止,整整有126年,而它的未来,正在李文达设计的轨道上,稳步前行。